Strategisk kommunikation er afgørende i ledelsesmæssig praksis.

Ledere kan man nemt komme til at fokusere på det lederen gerne vil have sagt, på lederens eget budskab og derved overser mange ledere ofte  medarbejdernes behov og resultatet kan blive at ingen medarbejdere rigtig lytter.

Det er afgørende at være opmærksom på medarbejdernes viden, motivationsfaktorer, potentielle skepsis, forventninger og generelle holdninger. For at identificere medarbejdernes behov kan man anvende de tre "R'er" - Rekognoscering, research og refleksion, som kan omskrives til at observere, undersøge og overveje.

At rette sig mod at imødekomme medarbejdernes behov er afgørende. Jo mere man kan imødekomme medarbejdernes behov og skabe forståelse for baggrunden for ændringer, desto mere ejerskab og motivation vil medarbejderne føle.

Effektiv strategisk kommunikation fokuserer ofte på at formidle et klart mål ved at integrere information, følelser og handling. Det er nyttigt at stille sig selv spørgsmål som: Hvilken information har medarbejderne brug for? Hvad ønsker man, at medarbejderne skal føle, og hvad skal de gøre?

For at lette kommunikationens forståelse, er det en god idé at strukturere budskabet. Der findes forskellige modeller til dette formål. Man kan f.eks. overveje spørgsmål som: Hvad er den vigtigste information at formidle? Hvilken værdi har ideen på kort og lang sigt? Hvad er de næste skridt?

En anden vigtig faktor for ledere er at tiltrække medarbejdernes opmærksomhed. Aktive tiltag som direkte henvendelse, brug af medarbejdernes navne og fysisk engagement, som at få dem til at skrive ned, kan være effektive.

Endelig er det nødvendigt at øve sig på at være nærværende, have fleksibilitet til at tilpasse præsentationen efter publikums behov og effektivt kommunikere planlagte budskaber. Optagelse af præsentationen og efterfølgende selvrefleksion er en effektiv øvelse. Alternativt kan man prøve at præsentere for andre for at opnå feedback. Gentagen præsentation giver også en fornemmelse af, hvad der fungerer, og hvad der måske skal justeres.

Hvis vi ønsker at holde ved og ud som ledere, skal vi øve os i at passe på og vedligeholde vores følelse af optimisme, for hvis en leder mister optimismen vil det smitte hurtigt til resten af organisationen og have en negativ indflydelse på løsningen af hovedopgaven.

John Emery har skrevet om netop dette i ”Entrepreneur” i oktober 2023

Han skriver bl.a., at på nutidens arbejdspladser er det nemmere og måske mere sikkert at være pessimist. Det er nemmere at kritisere end at stille sig i frontlinjen og komme med løsninger.

Derudover synes det sprog der ofte bruges i ledelse at fremmer en knaphedstankegang. Ordene der bruges er militaristiske og/eller angstfremkaldende, så som kommandokæde, antal ansatte/enheder, målgruppe, mål, datastyring, handlingsopfordring, frontlinjer, frontkæmper, konkurrenter, med eller imod, forandringsresistente, modstand på, ressourceknaphed, mere for mindre osv.

Emery skriver, at det er ikke underligt, at vi bliver fanget i tanken om, at der foregår en kamp, og at hvis vi ikke aktivt vinder, så taber vi. Emery beskriver hvordan forfatteren Simon Sinek i sin bog sin bog "Det Uendelige Spil” opfordrer iværksættere til at zoome ud og opgive tanken om, at hvert forretningskvartal skal betragtes som noget at vinde eller tabe. Sinek hævder, at det virkelige mål simpelthen skal være at fortsætte med at spille spillet. Iværksætteri handler ikke om at vinde eller tabe. Det handler om udholdenhed, udvikling og varighed - og det samme gælder for ledelse.

Så hvad gør vi, når vi erkender, at vi er fanget i en tåge og vi ikke har en smule optimisme at holde fast i?

Her er nogle konkrete skridt Emery skriver, at han bruger for at komme ud af tågen:

Kom væk. Skift tempo og sted. Tag et øjeblik til at træde tilbage fra den daglige rutine. Bloker dagen ud og tag på en lang tur. Find et stille sted, sluk din telefon og læg den væk, og tag en notesbog med dig. Reflekter over nedenstående spørgsmål;

1. Praksis med taknemmelighed. Hvis du læser denne artikel på en computer eller smartphone, er du næsten helt sikkert mere privilegeret end størstedelen af verden allerede. Det er nemt for os at overse skoven for bare træer. Emery skriver, at han har fundet ud af, at en af de mest kraftfulde modgifte mod  negative følelser er taknemmelighed, så lav en liste over alle de gode, simple, smukke ting, du oplever regelmæssigt. Reflekter over den liste. Ikke alle har det så godt.

2. Frigør dig fra negative personer i din inderkreds. Emery foreslå at man laver en liste over de personer, der trækker dig og din energi ned og at man derefter beslutte om de er værdige til en samtale om at ændre kurs eller ikke. Emery understreger, at man ikke behøver at være helt afskærmet fra kynikere, men man ikke behøver at lade dem komme ind i sin ”inderkreds” — hvor ens forsvar er nede, og man er mest sårbar over for ydre påvirkning.

3. Tillad dig selv at drømme igen. Emery foreslå, at du forestiller dig, at du er ti år inde i fremtiden og oplever en ideel dag. Herefter skriver du dagens begivenheder ned næsten time for time. Hvornår vågner du op? Hvem er du sammen med? Hvad spiser du til morgenmad? Hvornår begynder arbejdet? Hvad arbejder du med? Hvor holder du din frokostpause? Hvordan har du det fysisk? Hvor mange penge tjener du? Hvornår afsluttes arbejdsdagen? Hvordan ser din aften ud? Du skal prøve at være så detaljeret som muligt.

Ifølge Emery er det svært at give en opskrift, når alle oplevelser er så forskellige, men dette er hans bud på hvad der kan hjælpe med at bringe optimismen tilbage og til at vedholde den optimisme som er et vigtigt element i at lykkedes med at holde ved og ud i det daglige virke som leder.

De fleste ledere påtager sig normalt ansvaret, når medarbejdere præsterer dårligt, men mange ledere undgår at tage samme ansvar når medarbejdere opfører sig uhensigtsmæssigt. På nogle arbejdspladser kan det ligefrem fremstå som om der eksistere en usagt regel, en uudtalt konsensus, der beskytter ledere mod at tage ansvar, når medarbejdere har en destruktiv eller uhensigtsmæssig adfærd på arbejdspladsen. Denne beskyttelse skyldes måske opfattelsen af, at det ikke er rimeligt at holde ledere ansvarlige for handlingerne fra et par ”umulige/uheldige” medarbejdere. Ledere skal være bevidste om at de har en stor go afgørende indflydelse på medarbejdernes adfærd. Derfor er det vigtigt for ledere at de jævnligt tager sig tid til at træder et skridt tilbage og reflekterer over hvordan de påvirker den adfærd der gør at nogle medarbejdere opfører sig skidt.

Uhensigtsmæssig adfærd på arbejdspladsen omfatter handlinger, der bryder med organisationens normer på måder, der truer virksomhedernes og deres medarbejderes trivsel. Nogle gange retter denne adfærd sig mod enkeltpersoner, som når én medarbejder er aggressiv e.l. overfor en specifik kollega, og adfærden kan også være rettet mod flere kolleger, som fx omtales nedladende e.l. Andre gange kan den uhensigtsmæssige adfærd være rettet mod selve organisationen, som når en medarbejder tager ting fra arbejdspladsen eller lader information sive til andre. Konsekvenserne af en uhensigtsmæssig adfærd på arbejdspladsen kan medføre tab – fx af produktivitet og et manglende fokus på hovedopgaven - der ofte på langt sigt kan koste organisationen dyrt.

Nogle ledere vil sål uhensigtsmæssig medarbejderadfærd hen som en uundgåelig bivirkning af nogle få ligegyldige eller kontrere medarbejdere, der enten ikke har interesse i eller ikke kan lide deres kolleger eller ledere. Eksempler på sådanne destruktive eller ligeglade medarbejdere vil de fleste have mødt på deres vej.

Det vil ofte være let for en leder at drage konklusionen, at det er nogle få medarbejdere med en uhensigtsmæssig adfærd der er udfordringen. Problemet med sådanne konklusioner er indlysende da de ikke tager højde for den rolle, som ledere spiller ift. at påvirke medarbejdernes adfærd. Lederen er den der sætter en norm, en kultur og det er lederens ageren der smitter resten af organisationen, så lederen kan ikke se sig fri for at være en del at udfordringen.

Hvis en organisation vil forsøge at ændre på uhensigtsmæssig medarbejderadfærd er det således vigtigt at det ikke kun er medarbejdernes personlighed der skal under luppen – også  ledelsesadfærden skal analyseres og der skal reflekteres over dennes effekt ift. medarbejdernes adfærd. For at få ændringer i medarbejderadfærden skal ledelsen vise vejen ift. at arbejde med sig selv og vise vejen – hvis en ledelsen skal lede og påvirke adfærd hos medarbejderne skal ledelsen selv være bevidste om egen rolle og mulig ageren – ledelse bør altid ”Walk the talk”.

Det er ligeså vigtigt at man arbejder med følelser, som med procesfejl, hvis organisationer skal udvikles.

Psykologisk tryghed fylder, af gode grunde, meget for tiden. En af hovedpointerne i psykologisk tryghed er, at hvis medarbejderne ikke er trygge, deler de ikke deres fejl. Dermed går organisationen glip af vigtig information, som i nogle tilfælde vil forhindre ulykker og fiaskoer, og i andre tilfælde betyder det, at organisationen går glip af information, der kunne bidrage til udvikling, læring eller kvalificering.

Ofte er det, det samme, der sker, når medarbejdere ikke deler deres følelser. Følelser kan være gode og positive, og dermed ofte lette at give udtryk for – fx når organisationen, en gruppe eller en medarbejder oplever succes. Følelser kan også være besværlige og ”beskidte”, og de følelser kan være svære at dele. De besværlige følelser kan være sværere at dele fordi man risikerer en konflikt eller fordi man ikke vil starte en dialog, som man ikke har kontrol over, og som man måske frygter kan få uforudsigelige sociale, såvel som praktiske, konsekvenser.

I organisationer er det ofte således, at de besværlige følelser anses for at være upassende at dele, og ofte anses det for mere eller mindre uprofessionelt at tale om følelser. Resultatet kan være, at disse følelser holdes hos den enkelte og ikke deles, og dermed går organisationen glip af vigtig data, som potentielt kunne bidrage til undgåelse af at gentage fejl, bidrage til læring, udvikling og forbedring.

De fleste har oplevet at sidde til møder, eller i andre lignende samarbejdsprocesser, og haft en fornemmelse af, at der er nogle der synes noget, måske er frustrerede over noget, som de ikke siger – eller vi har selv oplevet at være frustreret, irriteret, opgivende, bedrevidende eller andet i samarbejdet med andre og valgt ikke at give udtryk for det i situationen af forskellige grunde. Alle disse tilfælde er information ikke givet videre, og dermed er mulig undgåelse af at gentage fejl, bidrage til læring, udvikling og forbedring gået tabt.

Derfor er det ligeså vigtigt at man har øje for de data, der ligger i følelserne, i en organisation, som med procesfejl, hvis organisationer skal undgå at gentage fejl, udvikles og kunne følge med i tiden.